Manajemen Pengarahan

MANAJEMEN PENGARAHAN

Motivasi(Motivation)

Yaitu suatu keadaan yang ada pada diri seseorang yang mendorong untuk melakukan suatu kegiatan guna mencapai keinginan/tujuan.

Teori-teori motivasi

Model Tradisional/Frederic Winslow Taylor

Teori prodiktifotas memandang bahwa pada umumnya tenaga kerja malas, dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan dalam wujud materi(uang). Sistem upah insentif efektif untuk meningkatkan produktifitas.

Model Hubungan Manusiawi/Elton Mayo

Mengatakan bahwa kebosanan/tugas-tugas rutin akan mempengaruhi kegiatan, sehingga dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan sosial dan membuat mereka berguna/penting bagi organisasi.

Model Sumber daya Manusia/MC Gregor/Maslow

Bawahan perlu dimotivasi dengan memberikan pekerjaan yang berarti, tanggung jawab yang besar untuk membuat keputusan.

Teori Petunjuk

Memotivasi karyawan berdasarkan pengalaman/coba-coba.

Teori Pemeliharaan/ Herzberg

Terdapat 2 motivator yang berpengaruh:

1.            Kepuasan kerja (job satisfaction)]

2.            Ketidakpuasan kerja (Job Dissatisfaction)

3.            Faktor pemeliharaan (higienic faktor) : keamanan, kondisi kerja, dsb

Teori prestasi/ MC Clelland

Terdapat korelasi positif antara kebutuhan prestasi dengan prestasi dengan sukses pelaksanaan.

Teori pembentukan perilaku

Perilaku dengan konsekuensi pemuasan cenderung diulang

Perilaku dengan konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang.

Teori Keadilan

Orang akan sdelalu membandingkan antara pendidikan, pengalaman, latihan, dan usaha dengan hasil atau penghargaan yang diterima. Teori ini memberi implikasi bahwa penghargaan harus diberikan sesuai yang dirasa adil oleh individu yang bersangkutan.

KOMUNIKASI(Communication)

Yaitu proses pemindahan gagasan/informasi dari seseorang ke orang lain.

Saluran komunikasi (formal)

·               Vertikal ke bawah à     yaitu memberi perintah/petunjuk serta membuka informasi tentang tujuan/kebijaksanaan organisasi. Ke atas à memberi saran, laporan ke tingkat yang lebih tinggi.

·               Horizontal à terjadi pada anggota kelompok/departemen-departemen pada tingkat yang sama misalnya koordinasi, pemecahan masalah.

·               Diagonal à komunikasi yang memotong silang diagonal rantai perintah organisasi dan merupakan hasil hubungan departemen lini dan staf.

·               Graperine à  ialah desas-desus, secara resmi tidak disetujui, timbul sebagai akibat jaringan informasi yang simpang siur.

Efektifitas Komunikasi

Yaitu komunikasi umpan balik/dua arah, yaitu menciptakan lingkungan yang komunikatif dengan tatap muka.

Hambatan komunikasi yang efektif :

1.            Tingkatan manajemen yang berkembang/tall membuat komunikasi tidak cepat/tepat.

2.            Wewenang manajerial, sehingga komunikasi/informasi tidak akurat.

3.            Spesialisasi, perbedaan fungsi/istilah/kepentingan membuat sulit menerima informasi dan mendorong terjadinya kesalahan.

KEPEMIMPINAN (Leadership)

Menurut Stoner adalah proses mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan yang berhubungan dengan tugas.

Pendekatan kepemimpinan

1.            Pemimpin tumbuh dari bakat, secara alamiah orang yang mempunyai sifat kepemimpinan lebih agresif, tegas, pandai bicara, cepat mengmbil keputusan yang akurat.

2.            Pendekatan Situasional, efektifitas pimpinan bervariasi menurut:

o             Situasi tugas yang harus diselesaikan.

o             Ketrampilan dan pengharapan bawahan

o             Lingkungan organisasi dan pengalaman masa lalu pimpinan dan bawahan.

Dalam situasi berbeda prestasi pemimpin juga berbeda bisa lebih baik atau buruk.

3.            Pendekatan Perilaku, agar efektif pemimpin harus melakukan 2 fungsi utama:

o             Fungsi yang berkaitan dengan pemecahan masalah. Meliputi pemberian saran pemecahan masalah dan menawarkan informasi dan pendapat.

o             Fungsi Pemeliharaan (Pemecahan masalah sosial) meliputi menyetujui atau memuji orang lain dalam kelompok atau membantu kelompok beroperasi lebih lancar.

Teori X dan Y dari Mc Gregor

Menggunakan asumsi sifat dasar manusia, dimana pemimpin yang lebih menyukai teori X menyukai gaya kepemimpinan otoriter, sedang pemimpin yang lebih menyukai teori Y menyukai gaya kepemimpinan demokratik.

Asumsi teori X

1.            Rata-rata manusia malas, tidak menyukai/menghindari pekerjaan.

2.            Rata-rata kodrat manusia lebih menyukai diarahkan, ambisi kecil, menghindari tanggung jawab.

3.            Manusia dalam menjalankan tugas cenderung dipaksa, diawasi, diarahkan, atau diancam hukuman.

Asumsi Teori Y

1.            Rata-rata manusia mencari tanggung jawab.

2.            Penghargaan yang berhubungan dengan prestasi merupakan tujuan.

3.            Potensi intelektual manusia dalam kondisi kehidupan industri digunakan hanya sebagian.

4.            Penggunaan phisik dan mental merupakan kodrat manusia.

5.            Orang akan melakukan pengendalian dan pengarahan diri untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

6.            Punya kapasitas untuk melakukan imajinasi, kecerdikan, kreatifitas untuk menyelesaikan masalah.

Kisi-kisi manajerial dari Blake dan Moulton

Dua gaya manajemen ini mendasari dua pendekatan pada manajemen yang efektif. Jaringan(kisi-kisi) pada sumbu horisontal adalah perhatian pada produksi sedang pada sumbu vertikal adalah pada karyawan.

KARYAWAN

9          1.9 Santai                                                                                9.9 Team

8

7

6

5                                                          5.5 Manusia Organisasi

4

3

2

1          1.1 Miskin                                                                               9.1 Wewenang

      Ketaatan   

0         

1          2          3          4          5          6          7          8          9          PRODUKSI

Gambar 7.1 Kisi-kisi Manajerial dari Blake & Moulton

Teori Siklus Hidup Kepemimpinan (Paul Hersey & Kenneth Blanchard)

Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang paling efektif bervariasi menurut kematangan bawahan, yaitu kesediaan menerima tanggung jawab, kemampuan, pengalaman.

Hubungan manajer dengan bawahan

1.            Baru masuk à orientasi tugas yang tinggi adalah tepat dan dikenalkan dengan aturan/prosedur organisasi.

2.            Tahap kedua à masih berorientasi tugas, dan kepercayaan mulai ditingkatkan.

3.            Tahap ketiga à Diberi tanggung jawab yang lebih besar.

Kesimpulan : perlunya fleksibilitas dalam memilih gaya kepemimpinan yang tepat dalam berbagai situasi.

Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan untuk menyesuaikan dengan disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan eksternal.  Kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor internal seperti tujuan, kebijaksanaan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.

Cara Penanganan Perubahan :

1.            Konsep perubahan reaktif yaitu perubahan dengan biaya murah, sederhana serta ditangani secara  cepat, dimana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya jika peraturan pemerintah mensyaratkan perusahaan mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer akan membeli alat-alat kebakaran.

2.            Program perubahan yang direncanakan/proses produktif/planed change, yaitu perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagian besar satuan organisasi meyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan disain organisasi.

Penolakan terhadap perubahan

Ada 3 sumber penolakan terhadap perubahan:

1.            Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.

2.            Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.

3.            Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan

1.            Pendidikan dan komunikasi yaitu menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan dengan alasan yang logis.

2.            Partisipasi dan keterlibatan, dengan melibatkan karyawan yang potensial dalam perancangan dan implementasi perubahan.

3.            Kemudahan dan dukungan, manajer memberikan kemudahan dan dukugan kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan.

4.            Negosiasi dan persetujuan, contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai pertukaran dengan peghentian kerja yang lebih dini.

5.            Manipulasi dan bekerjasama, memanipulasi kejadian-kejadian melalui pemberitaan informasi secara selektif atau urutan kejadian dengan sengaja.

6.            Paksaan implisit dan eksplisit, dilakukan dengan ancaman di PHK, penundaan promosi, pemindahan ke ladang kering.

Proses Pengelolaan Perubahan

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi:

q       Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi

q       Kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap tahap proses perubahan:

1.            Tekanan dan desakan, manajemen puncak mulai merasa  adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan misalnya perubahan penjualan, penurunan produktifitas, dsb.

2.            Intervensi dan reorientasi digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak luar dan staf internal yang ahli dapat digunakan sebagai konsultan atau pengantar perubahan.

3.            Diagnosa dan pengenalan masalah, informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan tidak.

4.            Penemuan dan komitmen pada penyelesaian, penyelesaian masalah dengan menghindari metode-metode lama yang sama. Bawahan diajak berpartisipasi sehingga mereka terikat dengan kegiatan.

5.            Percobaan dan hasil, metode penyelesaian diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa.

6.            Penguatan dan penerimaan, setelah berhasil harus diterima dengan sukarela dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.

Pendekatan Perubahan Organisasi

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.

A. Pendekatan struktur menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal seperti :

·         Acuan kerja

·         Ukuran dan komposisi kelompok kerja

·         Sistem komunikasi

·         Hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang

Pendekatan struktural dibagi menjadi 3 kelompok yang terdiri dari:

1.            Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi klasik, pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, diskripsi jabatan, dsb.

2.            Desentralisasi yang didasarkan pada penciptaaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil yang dapat berdiri sendiri dan memusatkan perhatiannya pada kegiatan yang berorientasi tinggi yang hasilnya adalah perbaikan prestasi kerja.

3.            Modifikasi aliran kerja dalam organisasi, pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan akan memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

B. Pendekatan teknologi

F.W. Taylor dan pengikut-pengikutnya menyatakan bahwa perubahan teknologi sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidaksenangan  dan pemutusan hubungan diantara anggota arganisasi. Akibatnya terjadi penurunan produktifitas, lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan tinggi.

Pendekatan Teknostruktural yaitu penggabungan pendekatan struktural dan teknologi bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek baik struktur organisasi maupun teknologinya. Contoh pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi kelompok yang lebih kecil.

C. Pendekatan Orang

Bermaksud mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan ketrampilan sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga dapat melaksanakan tugas dengan lebih efektif.

Konsep Pengembangan Organisasi

            Teknik pengembangan organisasi Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial  R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan  berbagai perhatian terhadap produk dan orang.

Enam tahap yang perlu diperhatikan dalam program Grid OD :

1.            Latihan, para manajer kunci mempelajari konsep-konsep Grid dengan cara menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan ketrampilan seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi, setelah cocok diterapkan pada seluruh organisasi.

2.            Pengembangan Tim, pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektifitas tim sehingga tim akan beroperasi pada tingkat 9.9.

3.            Pengembangan antar kelompok, memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.

4.            Penetapan tujuan organisasi,  Manajemen puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang talah diuji dan dirumuskan bersama antara manajer dan bawahan.

5.            Pencapaian tujuan, para anggota organisasi membuat model realitas yang ideal dan setiap satuan organisasi memeriksa dan mengoreksi kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik.

6.            Stabilitas, dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menentukan bidang-bidang organisasi mana yang masih memerlukan perbaikan dan perubahan.

 MANAJEMEN KONFLIK ( Manajement Conflict)

Konflik organisasi adalah Perbedaan pendapat  antara dua/lebih anggota organisasi atau kelompok karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja atau mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.

Kompetisi adalah Apabila terjadi perbedaan tujuan tetapi salah satu pihak tidak dapat dapat menggangu.

Konflik adalah Apabila terjadi perbedaan tujuan dan salah satu pihak dapat mempengaruhi pihak lain untuk pencapaian tujuan.

Kerjasama (kooperasi) adalah Bila dua orang atau lebih bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama

Manajemen Konflik (pengelolaan konflik) adalah Bagaimana para manajer harus menemukan cara untuk mengembangkan konflik dan kerjasama (kooperasi).

Konflik dapat fungsional ataupun berperan salah (dysfunctional). Konflik mempunyai potensi bagi pengembangan atau pengganggu pelaksanaan kegiatan organisasi tergantung kepada cara pengelolaannya.

Segi fungsional konflik antara lain :

1.            Manajer menemukan cara penggunaan dana yang lebih baik.

2.            Lebih mempersatukan para anggota.

3.            Menemukan cara perbaikan prestasi organisasi.

4.            Penggantian manajer baru yang lebih cakap dan bersemangat.

Jika tingkat konflik fungsional optimal performance organisasi adalah maksimum. Jika konflik terlalu rendah maka performance organisasi dapat menghadapi stagnasi. Jika konflik terlalu tinggi maka kekacauan dan perpecahan mengancam kehidupan organisasi.

Metode Pengelolaan Konflik

1.      Metode Stimulasi Konflik (jika konflik terlalu rendah/stagnasi) digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif. Metode ini meliputi :

1.      Pemasukan atau penempatan orang luar kedalam kelompok.

2.      Penyusunan kembali organisasi

3.      Penawaran bonus

4.      Pemilihan manajer-manajer yang tepat.

5.      Perlakuan yang berbeda dari biasanya.

2.      Metode Pengurangan Konflik (jika konflik terlalu tinggi) metode ini digunakan untuk mengurangi permusuhan (antagonis) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana, caranya adalah:

1.      Mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok.

2.      Mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman/musuh yang sama.

Jenis-jenis konflik :

1.            Konflik didalam individu timbul jika individu bimbang terhadap pekerjaannya, atau jika individu diharapkan melakukan lebih dari kemampuannya.

2.            Konflik antar individu dalam organisasi yang sama timbaul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan kepribadian.

3.            Konflik antar individu dan kelompok misalnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok.

4.            Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama misalnya adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.

5.            Konflik antar organisasi misalnya dengan para pesaing contoh perang harga/tarif.

Konflik Struktural

1.            Konflik Hirarki terjadi di berbagai tingkatan organisasi contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah, konflik manajer dan karyawan.

2.            Konflik fungsional terjadi anatar departemen fungsional organisasi contoh konflik anatar bagian produksi dan pemasaran.

3.            Konflik linistaf terjadi antara lini dan staf.

4.            Konflik formal informal terjadi antara organisasi formal informal.

Konflik lini dan staf

Pandangan lini, para    anggota lini berpendapat bahwa anggota staf mempunyai empat keluarga :

1.            Staf melampaui wewenangnya.

2.            Staf tidak memberikan advis yang sehat.

3.            Staf menumpang keberhasilan lini.

4.            Staf mempunyai perspektif yang sempit.

Pandangan Staf :

1.            Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat.

2.            Lini menolak gagasan baru

3.            Lini memberi wewenang yang terlalu kecil pada staf.

Penanggulangan:

1.            Penegasan tentang tanggung jawabnya.

2.            Pengintegrasian kegiatan-kegiatan

3.            mengajarkan lini untuk menggunakan staf.

4.            Mendapatkan pertanggungjawaban staf atas hasil-hasil.

Samsuri_Design +6285790902007